Médias Transcontinental a utilisé le Coaching à Triple Impact pour transformer leur département de ressources humaines d’un expert technique en partenaire d’affaires. Cette transformation s’est réalisée en développant l’Utilisation de soi dans les méthodes de coaching, consultation et gestion de changement.

Médias Transcontinental est l’éditeur principal de revues au Canada et la maison d’édition qui se place au deuxième rang en production de journaux locaux et régionaux. De nombreuses acquisitions au cours d’une période de deux décennies ont fait de Médias Transcontinental le groupe qui se classe au quatrième rang en production de médias imprimés au Canada. Les ventes annuelles dépassent 500 millions de dollars. Entre 1996 et 2003, Médias Transcontinental est passé de 250 à 2800 employés.

La croissance qui a eu lieu en raison des acquisitions a fait que l’organisation se constituait d’un grand nombre d’unités indépendantes à travers le Canada. La plupart des compagnies qui ont été achetées par Médias Transcontinental ont maintenu leurs propres politiques, infrastructures, cultures et programmes. Les professionnels de ressources humaines avaient tendance à travailler seuls et ignoraient la majorité de l’information concernant la compagnie. Ils se concentraient surtout sur les problèmes administratifs locaux s’appliquant au recrutement, à la compensation, et aux relations entre les employés dans leurs régions respectives. Une vérification des comptes par l’équipe RH a confirmé qu’il fallait mieux coordonner et standardiser les actions de l’entreprise pour pouvoir encourager la croissance et atteindre les nouveaux objectifs.

Le tableau suivant souligne les défis de Transcontinental, l’approche adoptée, les mesures prises et les résultats.

La nouvelle vice-présidente de ressources humaines, Katya Laviolette, a conclu que l’organisation était devenue beaucoup trop large pour que les départements de ressources humaines continuent à opérer de la même façon. Pour pouvoir continuer à grandir, faire des acquisitions et les intégrer avec succès, la culture de la compagnie devait changer. En fait, il fallait que la collection de petites entreprises devienne une seule et unique maison d’édition. De plus, le futur de la compagnie reposait sur un rendement de capital humain supérieur aux concurrents. Pour pouvoir attirer, développer et soutenir du nouveau talent, l’équipe de ressources humaines de Médias Transcontinental devait donner de la classe à cette organisation. Pour ce faire, il fallait augmenter les responsabilités des professionnels en ressources humaines. En plus de s’occuper des aspects techniques (recrutement, compensation et relations entre les employées), ils devaient aussi inclure des aspects plus stratégiques parmi leurs responsabilités. Celles-ci incluent la gestion du changement, la communication, le développement organisationnel et le développement du leadership. Katya Laviolette a engagé Consultation Patwell pour développer une stratégie qui permettrait à la compagnie de se métamorphoser. En collaboration avec l’équipe de ressources humaines chez Médias Transcontinental, l’équipe Patwell a dessiné un processus basé sur les forces et les valeurs de l’organisation. Le modèle utilisé, ainsi que les méthodes de transition et d’exécution, ont permis à l’organisation de développer certaines compétences clés. Parmi les habiletés acquises, l’organisation pouvait maintenant opérer indépendamment au lieu de se fier à la consultation provenant de l’extérieur. Chaque niveau de l’organisation a été affecté d’une manière ou d’une autre par le processus de changement. Ceci inclut le secteur coopératif et les équipes nationales de RH.

La collaboration et le coaching ont été les éléments clés dans la réussite de ce projet. Le processus de développement comportait six phases fondamentales: comprendre, évaluer, développer, tester, exécuter, raffiner. Ce processus a ensuite été divisé en deux parties :
Phase 1 : Comprendre et développer une stratégie
Phase 2 : Exécuter le plan
Le coaching a été fourni comme soutient à chaque équipe lorsqu’ils formulaient leur stratégie. Chaque cycle leur a permis d’en apprendre davantage sur l’individu, l’équipe, la structure, la culture et l’organisation. Pour un résumé des activités entrepris et les résultats atteints à chaque phase du cycle, voir l’article Transcontinental Media – Evolving Towards A HR Business Partner.

Le processus décrit ci-dessus a aidé l’organisation à établir une vision partagée sur le rôle que devaient jouer les professionnels de ressources humaines dans l’organisation. Ce rôle a été approuvé par la direction et comprit par tous les partenaires d’affaires. Les professionnels au niveau local sont responsables des aspects techniques de RH et pour les aspects stratégiques de gestion du changement. Chaque professionnel de RH a développé un plan d’apprentissage qui incorpore les compétences techniques et stratégiques pour assurer le succès. Les compétences RH ont augmenté à travers l’organisation entière. Maintenant, l’équipe RH participe dans beaucoup d’initiatives stratégiques. Elle décide du niveau de performance qu’elle veut atteindre et prend le temps d’évaluer les résultats. L’équipe de RH National organise des réunions trimestriellement pour réviser leurs progrès et pour travailler sur leurs compétences individuelles. Finalement, une réunion annuelle a été établie pour structurer leur plan d’opération RH et pour mettre l’accent sur la formation et le développement.

L’histoire complète de Médias Transcontinental est disponible dans le livre Triple Impact Coaching.

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